Бюджетирование проекта - основные понятия и пример использования от ИТАН.

Контур бюджетирования проектов

Бюджетное управление (далее бюджетирование) – это комплексное тактическое и стратегическое управление предприятием и его проектами, посредством сбалансированной системы взаимоувязанных планов по центрам финансовой ответственности (ЦФО), в основе которой лежит модель функционирования предприятием.

Планируем бюджет

Как правило, на предприятии для целей бюджетирования может существовать несколько контуров планирования и учета:

  1. Контур долгосрочного планирования. Планирование производится в плановых аналитических признаках. Горизонт планирования: > 1 г. Шаг планирования: месяц, квартал.
  2. Контур оперативного планирования. Планирование осуществляется в фактических аналитических признаках. Горизонт планирования: месяц, квартал. Шаг планирования: операция, рабочая смена, день, неделя, декада, месяц.

Цели, поставленные в планах вышестоящего контура, являются ориентирами для нижестоящего контура с меньшим периодом планирования, и наоборот данные оперативного планирования могут использоваться для корректировки долгосрочных планов.

Под фактическими аналитическими признаками понимаются такие, которые используются в компании для ведения учета своей повседневной хозяйственной деятельности, например: номенклатура, склады, контрагенты и т. п.

Введение плановых аналитических признаков облегчает планирование в долгосрочной перспективе. На практике, например, сложно запланировать продажи конкретным контрагентам, но легче сгруппировать их по определенным признакам и планировать продажи по уже полученным группам (видам) контрагентов. Полученные в этом случае виды контрагентов и будут плановыми аналитическими признаками.

Система бюджетирования в управлении проектами предприятия также предполагает наличие двух контуров планирования деятельности компании:

  1. Контур долгосрочного планирования проектного предприятия в обобщенных плановых аналитических признаках.
  2. Контур оперативного планирования в части деятельности связанной с обслуживанием проектов – специальный набор планов, оперирующий исключительно терминами управления проектов: работами, ресурсами и т. п.

Важно отметить, что оба этих контура имеют различную временную структуру представления информации о планировании. Если в первом контуре данные на шкале времени представлены в «классическом» виде – по месяцам, то второй контур оперирует работами из состава проектов, которые задаются в виде интервалов между конкретными датами.

Одна из задач управления проектами бюджетов заключается в «сочленении» данных двух контуров. Но это естественная задача, которую все равно приходится решать, так как это требование выдвигается самим способом организации бизнес-процессов взаимодействия между службами управления проектами и службой долгосрочного планирования.

Считается, что планирование производится в два этапа: сначала планируются данные по проектам бюджета, затем на основании них формируются долгосрочные данные с последующей пролонгацией и добавлением сезонной, конъюнктурной и иной составляющей. Аналогичным образом производится и корректировка планов.

Учет расходов

Все это обусловлено тем, что основной персонал компании на предприятиях, специализирующихся в области проектной деятельности, оперирует естественным представлением проектов на временной оси без разбивки по месяцам. С другой стороны, подведение итогов, а также долгосрочное планирование осуществляется с привязкой к окончанию месяцев и года.

Двухконтурное построение системы бюджетирования управления проектами значительно облегчает процесс финансового планирования. Следует иметь в виду, что бюджетирование проектов позволяет отслеживать только финансовый план/факт в системе долгосрочного планирования и не отслеживает временной план/факт по выполненным работам. Считается, что «план» в системе оперативного планирования отслеживается постоянно и корректируется в соответствии с «фактом» а вот необходимость общего перепланирования осуществляется либо на основе экспертного мнения руководителей проектов, либо после очередного ежемесячного подведения итогов с соответствующей актуализации плановых данных.

Кроме этого, система бюджетирования не заменяет собой основные оперативные системы управления проектами, которые используются на данный момент на предприятии (MS Project, например). Система бюджетного планирования проектов оперирует лишь обобщенным представлением проектов - не в виде точного перечня работ, а как перечень обобщенных работ (статей), которыми легко оперировать в целях получения данных, требуемых для системы долгосрочного финансового планирования.

Тем не менее ввод в эксплуатацию контура бюджетного управления позволит построить интегрированную систему планирования деятельности компании, результатом чего может стать:

В рамках бюджетирования подразумевается составление ЦФО (конечными подразделениями финансовой структуры) операционных бюджетов (далее планов) с целью их последующего согласования, взаимоувязки, утверждения и получения Основного бюджета в виде: бюджета доходов и расходов (далее БДР), бюджета движения денежных средств (далее БДДС), а также бюджета баланса (далее ББЛ). Ответственность по данным групп ЦФО перед генеральным директором несут непосредственные его заместители.

Представленная далее модель бюджетирования управления проектами базируется, в своем видении, на общих принципах работы большинства предприятий, специализирующихся на управлении проектами бюджетов.

Такой подход позволяет заранее предусмотреть возможность появления и, соответственно, бюджетирования тех или иных, ранее не использовавшихся хозяйственных операций, изменения в финансовой структуре, изменения в видении учета затрат и доходов и т. п., не прибегая к кардинальной перестройке модели. Это, в свою очередь, выражается в том, что разработанная система привязана не к конкретной структуре ЦФО, а к видам плановых хозяйственных операций (и их представлению), которые могут существовать на предприятиях данной отрасли. Но при этом за счет масштабируемости количества планов, можно создавать необходимое количество ЦФО, каждый из которых, будет отвечать за свой план по той или иной плановой хозяйственной операции (на схеме планы такого типа указываются соответствующим образом). Остальные планы составляются центром финансовой ответственности, отвечающим за общее бюджетное планирование.

Каждый операционный план долгосрочного планирования отражает не что иное, как ту или иную плановую хозяйственную операцию, и соответственно, будет иметь соответствующую проводку по бюджетному плану счетов. На основании итогов проведения операционных планов, будут уже сформированы и соответственно «допланированы» планы основного бюджета: БДДС, БДР, Бюджет по балансовому листу.

Отчетность в системе бюджетирования можно разделить на три вида: специализированную, операционную и генеральную. Специализированная отчетность представлена в виде диаграммы Ганта, которая используется в некоторых планах контура оперативного планирования проектов. В качестве генеральной отчетности в предлагаемой системе выступает отчет «Бюджет по Балансовому Листу», который реализуется на базе конструктора финансовой отчетности подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс» (другие отчеты, такие как БДДС, БДР могут быть также реализованы с помощью этого механизма).

Учет при бюджетировании проекта

Конструктор финансовой отчетности (КФО) подсистемы «ИТАН: Управленческий Баланс» обладает рядом преимуществ по сравнению с другими аналогичными механизмами и позволяет:

  1. Формировать практические любые выходные формы, удовлетворяющие вкусам основных потребителей отчетов – управленческого персонала компании, без привлечения специалиста обладающего навыками программирования в среде 1С.
  2. Иметь неограниченное количество аналитических разрезов в отчете. Представлять их в виде развернутых по горизонтали и вертикали таблиц, что позволяет производить более детальный анализ хозяйственной деятельности предприятия.
  3. Расшифровывать данные отчета с выходом на встроенные формы стандартных бухгалтерских отчетов (анализ счета, оборотно-сальдовая ведомость по счету, карточка счета, журнал хозяйственных операций.
  4. Для ориентированных на зарубежных инвесторов компаний предоставлять необходимую отчетность на других языках, используя встроенный механизм замены предложений.

Операционную отчетность можно разделить на два вида: отчетность контура оперативного планирования проектов бюджета и контура финансового долгосрочного планирования.

Отчетность первого вида строится для проведения текущего анализа план/факта по реализации проектов и соответствующей актуализации данных по ним.

Операционная отчетность контура финансового долгосрочного планирования служит для проведения предварительного и последующего контроля план/факта по каждому ЦФО. В качестве универсального средства построения операционной отчетности предлагается использовать КФО.

Отчеты, построенные на таком представлении, будут позволять выводить любые необходимые итоговые данные (сальдо, обороты) по выбранному счету бюджетного плана счетов в разрезе субконто, с разворотом по периоду планирования. Так как практически все необходимые для анализа данные будут отражены на бюджетном регистре по счетам, субконто и сценариям, то такой отчет будет удовлетворять практически всему спектру требований по информации, которая будет необходима в процессе контроля деятельности ЦФО в рамках бюджетного управления компанией.

Регламент бюджетирования проектов

Регламент бюджетирования определяет последовательность действий пользователей во все моменты их взаимодействия с системой бюджетирования (далее система). Разделим все действия пользователей с системой на ряд этапов взаимодействия:

  1. Настройка системы «ИТАН: Управленческий баланс» перед началом эксплуатации;
  2. этап первичного ввода плановых данных, балансировки «увязывание» данных с целью получения необходимых финансовых показателей, согласования, утверждение планов;
  3. этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта;
  4. текущая «корректировка» (правильное создание новых планов по обновленному сценарию) планов;
  5. подведение промежуточных (ежемесячных) итогов – анализ план/факта за месяц;
  6. актуализация планов есть не что иное, как с этап аналогичный этапу первичного ввода данных, только с учетом сложившегося за прошлый период факта.

Рассмотрим все эти этапы отдельно.

Ввод систему бюджетирования проектов в эксплуатацию

Порядок действий на этом этапе будет определяться следующим образом:

  1. Заполнение значений плановых аналитических признаков и их сопоставление с фактическими результатами.
  2. Настройка подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» с целью определения видов бюджетов, их связи, и алгоритмов расчетов.
  3. Наполнение справочника «Организационные единицы» подсистемы «ИТАН: Регламент документов» элементами организационных единиц для дальнейшего использования их в системе.
  4. Пробный ввод операционных планов, тестовое построение отчетов и запуск обработок (сервисов объектов), привыкание пользователей к представлению объектов и порядку взаимодействия.

Ввод системы в эксплуатацию

В данной системе представлены два контура, условно: оперативный и долгосрочный. Оперативный контур оперирует плановыми аналитическими признаками, которые могут соответствовать фактическим, как «один к одному». Однако может использоваться и правило «один ко многим», если это позволяет упростить представление о планируемых данных без ущерба приемлемого уровня их точности. Перед началом эксплуатации системы необходимо этот уровень для себя обозначить. Вообще, предполагалось, что контур оперативного планирования будет эксплуатироваться из расчета 10-20 одновременно ведущихся проектов, и в каждом из которых не более 10–15 плановых видов работ. Такой подход позволяет получить определенную точность при планировании относительно структуры проектов, работ, ответственных по ним, ресурсов и т. п., и вместе с тем оперировать приемлемым количеством сущностей. Как показывает практика – такой набор данных приемлем для планирования проектов, но не для фактического ежедневного оперирования им.

Подразумевается, что фактическая работа по управлению проектами будет осуществляться, например, в MS Project. Для нужд планирования будет осуществляться параллельный ввод относительно обобщенной информации, которой хватит для корректного планирования и отслеживания финансового план/факта по проектам бюджета.

Как указывалось в общих положениях, ввод плановых данных должен осуществляться в два этапа. Сначала данные вводятся в оперативном контуре (такие данные соответствуют факту), затем они преобразуются в обобщенные плановые данные в долгосрочном контуре.

Операционные планы долгосрочного контура оперируют не конкретными проектами, контрагентами, номенклатурой и т. п., а их видами. Во-первых, это определяется характером долгосрочного планирования, то есть оперируют не конкретными сущностями, а их видами. Во-вторых, как правило, мотивация менеджеров различных уровней осуществляется в увязке с показателями, связанными с некими типами действий или продаж видов продукции, осуществлением видов проектов и т. д. Поэтому плановые аналитические признаки долгосрочного контура в представленной системе, как бы «более» плановые, «более» обобщенные.

На первом этапе планирования, как, впрочем, и на этапе перепланирования, необходимо не забывать о том, что данные планового периода зависят как от периода, скажем так, предстоящего плановому, так и от периода, идущего за плановым. К примеру, уровень производства в плановом периоде зависит от уровня материально обеспечения или остатков незавершенного производства в предстоящем периоде, и наоборот, объем материальных запасов в конце планового периода зависит от уровня производства в последующем периоде. Отсюда следует вывод, что точность данных в периоде планирования будет обеспечиваться, в первом случае, наличием плановых данных как по предстоящему и последующему периоду, связанных с данными планового периода. Следовательно, вместе с операционными планами планового периода необходимо заполнить операционные планы (данными, связанными с периодом планирования) предшествующего и последующего периода по единому сценарию! Т.е. должны быть запланированы все «фактические» текущие и плановые проекты, затрагивающие тем или иным образом плановый период.

Необходимо отметить характер балансировки «увязки» данных в системе бюджетирования. Все планы в модели увязаны между собой – то есть одни планы зависят от других. К примеру, план закупок, через план остатков зависит от плана списания. Нельзя закупить в определенном периоде (месяце) меньше, чем нужно продать с учетом остатков на начало периода. Следующая очевидная зависимость – план движения денежных средств зависит от планов оплат покупателей, планов оплат поставщикам, планов оплат расходов и т. п.

После первого цикла составления всех планов может выясниться, что наличие денежных средств недостаточно в определенных периодах (месяцах), или, к примеру, уровень маржинальной либо чистой прибыли не соответствует бизнес-плану компании. Тогда может возникнуть необходимость заново в строго определенной последовательности изменить планы, которые влияют на ключевые показатели бизнес-планирования.

Кроме того, балансировка планов может потребоваться в случае моделирования деятельности предприятия в плановом периоде, когда проигрываются различные ситуации с возможностью открытия дополнительных проектов. Предложенная система позволяет задавать новые проекты и в полуавтоматическом пошаговом режиме производить балансировку всех остальных планов.

Этап отслеживания текущего отклонения данных по плану от факта

На этом этапе всем участникам бюджетирования известен утвержденный сценарий предыдущего планирования. Это позволяет в текущем периоде с помощью операционной отчетности отслеживать финансовый план/факт в долгосрочном планировании по ЦФО, так и оперативный финансовый план/факт в контуре планирования проектов.

Текущая «корректировка» планов

В предложенной системе бюджетирования управления проектами предусматривается текущая «корректировка» планов. Слово «корректировка» указано в кавычках, так как под этим подразумевается, что после утверждения планов по некому сценарию, данные документы становятся недоступными для редактирования. Однако, регламентом бюджетирования после окончания планирования предусматривается создание нового сценария для будущего возможного планирования. Считается, что «корректировка» планов есть создание (копирование и изменение) операционных планов по новому, предусмотренному для этого сценарию.

Подведение промежуточных (ежемесячных) итогов

Подведение промежуточных (ежемесячных) итогов осуществляется центрами финансовой ответственности по участкам своей работы – на базе операционной отчетности по итогам за прошедший месяц, а также накопленным знаниям текущего отслеживания план/факта. Подведение итогов подразумевает формирование оценок прошедшей и предстоящей деятельности компании и выработку совместных действий в целях достижения предприятием необходимых значений финансовых показателей в плановой периоде.

Актуализация планов

Актуализация планов является важным этапом бюджетирования проектов и деятельности предприятия. Она подразумевает не только обновление начальных остатков с учетом их фактического состояния и актуализацию «оборотов» за прошедший период, но и интерпретацию отклонений и полученных данных на период планирования, что может вызвать не только изменение планируемых данных, но и их структуру. Это требует определенных экспертных усилий.

В рамках изложения этого пункта необходимо отметить и процесс так называемой «внутренней актуализации проектов». Это происходит всякий раз при заполнении планов долгосрочного планирования по данным планов проектов. В таком случае в бюджете актуализации предусматривается режим разделения данных по сценариям на три составляющие, которыми можно манипулировать:

  1. Данные бюджета;
  2. Данные факта;
  3. Корректировка.

Такой режим, позволяет осуществлять долгосрочное планирование с частичным либо полным учетом контура оперативного планирования.

Финальный результат

Подводя итог, можно сделать вывод, что качественное бюджетирование проектов и бюджетное управление на предприятие невозможно без качественной автоматизированной системы, которая позволит значительно повысить качество управления предприятием и принимать более обоснованные и оперативные управленческие решения в такой сложной сфере, как управление проектами.

Таким эффективным инструментом является продукт «ИТАН: Управленческий баланс». Он возьмет на себя процедуру подготовки и расчета бюджетов, организации процесса бюджетирования, их последующей актуализации, контроля и корректировки.

Наши клиенты
Получите консультацию прямо сейчас

Нами собраны проверенные решения и технологии для внедрения эффективной системы бюджетирования на Вашем предприятии.
Своим опытом мы готовы поделиться со всеми клиентами. Обратитесь к нам, если вам нужна программа для управленческого учета и планирования, если нужно организовать финансовый учет в 1С.

Ко всем записям
Монитор внедрений